La scienza della fiducia

Ci sono parole che si sentono ripetere così spesso che crediamo di saperle decodificare perfettamente. In realtà, più probabilmente, il risultato finale di questo uso ripetuto e insistito è che hanno perso gran parte del loro significato.

Leadership, motivazione, fiducia.

Chissà se le ultime settimane di forzata accelerazione in direzione del lavoro da casa porteranno qualche ragionamento più strutturato in merito. Una riflessione che si spinga davvero in direzione di un approccio di smart working, in cui le aziende cioè vadano a sviluppare competenze e una cultura aziendale che supportino queste caratteristiche.

Sono anni che se ne parla. Fornire strumenti e dare spazio ai propri dipendenti perché si sentano maggiormente coinvolti e proattivi. Ma secondo gli studi statistici di Gallup, società che opera negli Stati Uniti da quasi un secolo raccogliendo e analizzando l’opinione pubblica sui temi più svariati, il livello di engagement, a voler essere ottimisti, continua a restare bassino – seppur in leggero aumento dagli anni precedenti, attestandosi al 34%.

Il coinvolgimento, però, è uno degli elementi predittivi più affidabili dei risultati di performance aziendali – quando un dipendente si sente parte del team, comprende con chiarezza il suo ruolo, si sente libero di esprimere un’opinione o un’idea anche (o soprattutto) se offre una prospettiva diversa, ecco che allora la probabilità che metta a disposizione tutto il suo impegno e le sue competenze cresce in modo statisticamente significativo.

La cultura aziendale è anche questo, o forse parte proprio da qui.

Non credo che la scelta della parola cultura, per altro, sia casuale. Il termine deriva infatti da colĕre, «coltivare», il che ci fa subito comprendere che la cultura non è qualcosa che si può trasmettere con un’azione dall’alto, con l’introduzione di una procedura o con un regolamento. La cultura è un insieme di valori, simboli, modelli di comportamento che caratterizzano un gruppo.

La cultura non si impone, ma si accoglie e – appunto – coltiva.

Ecco perché uno dei passaggi chiave per attuare questo processo è la costruzione del senso di fiducia; atteggiamento di cui sappiamo benissimo che è fragile e soggetto a rompersi in un attimo, molto meno come si può farlo crescere.

Cercavo delle risposte concrete su cosa ci spinge a fidarci gli uni degli altri, e ho scoperto la neuroscienza della fiducia.

Sarebbe semplicistico sostenere che la fiducia è parte del nostro essere umani. A volte questo legame si crea, in altri casi non si ha lo stesso effetto. Spesso ci chiediamo il perché, ma raramente abbiamo una risposta.

Per capirlo, lo scienziato Paul J. Zak è partito da una ricerca sui meccanismi di comportamento legati alla fiducia reciproca in ambito economico, osservando in particolare il ruolo giocato dai livelli di ossitocina e dimostrando che è proprio questo ormone a predire in modo significativo la qualità del legame che possiamo aspettarci di vedere.

La produzione di ossitocina è inibita dallo stress, ed è per questo che quando siamo sotto pressione fatichiamo a interagire efficacemente con gli altri (per non parlare di mostrare empatia). Lo vediamo anche ora: siamo talmente affaticati da ripiegarci, magari senza del tutto rendercene conto, solo su noi stessi. Mettersi in discussione mostrando la propria vulnerabilità, e fidarsi di qualcuno, sembra quasi impossibile.

Come favorire allora, in senso pratico, il migliore stato neurochimico per la fiducia?

  • Indirizzare lo sforzo comune verso un obiettivo, per mantenere la tensione al risultato limitando allo stesso tempo lo stress di sentirsi da soli di fronte a un traguardo irraggiungibile, vago o incomprensibile.
  • Condividere le informazioni, favorendo la comprensione del contributo individuale nel disegno più ampio dell’organizzazione, ma anche eliminando il rischio di essere tenuti all’oscuro di informazioni significative.
  • Delegare in modo efficace, definendo il “cosa” e il “quando ma senza la pretesa di decidere il “come”, lasciando quindi un reale margine di autonomia.
  • Dare pubblicamente riconoscimenti positivi, sia per rafforzare l’autostima di chi ha raggiunto un obiettivo che per favorire l’emulazione delle best practice.

Erano spunti che avevo cercato per il contesto lavorativo, ma oggi mi sembrano una mappa perfetta per affrontare le nuove incertezze di fronte a cui ci troviamo.

Perché in sintesi, per fidarci dobbiamo vedere la possibilità di crescere, professionalmente o personalmente, come singoli o come gruppo. Puntare costantemente a migliorare i punti di forza individuali, in un contesto di feedback continuo e reciproco. Avere il coraggio del fallimento, perché il detto “sbagliando si impara” non è stato inventato per caso, e “abbiamo sempre fatto così” non è mai stata ed è sempre meno una soluzione percorribile.

Solo aprendo alla sperimentazione degli approcci individuali si possono ottenere miglioramento, innovazione, apprendimento.

Se poi consideriamo che la difficoltà più grande della fiducia è che dobbiamo offrirla prima di avere certezze che la “giustificherebbero”, senza dubbio serve sempre più una cultura in cui è chiaro che il coraggio parte dal riconoscimento della vulnerabilità.

Non essere obbligati a fingere di avere tutte le risposte, non indossare una maschera di perfezione.

Dai risultati dello studio di Zak, le società con maggiore cultura di fiducia mostrano il 106% di energia in più e risultano il 78% più coinvolte e il 50% più produttive. La sua ricetta è essenziale:

Definire una direzione chiara, dare alle persone quello che è loro necessario per iniziare a muoversi, per poi levarsi dai piedi a lasciarli lavorare. Insomma trattare i dipendenti [e, vorrei aggiungere, i cittadini] da adulti responsabili – quali dovrebbero essere.

Provarci non dovrebbe essere così difficile, in fondo.

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